КОНСПЕКТ події
Стратегія для росту,
а не документу
Ділимось конспектом тренінгу з побудови стратегії від Оксани Щегельської з компанії Strategic
Strategic у партнерстві з Pro Bono Club Ukraine провели денний інтенсив для керівників громадських організацій. Спікерами були Оксана Щегельська, керівний партнер компанії та Єлизавета Вітковська, стратегічний аналітик. ділились 24-річним досвідом компанії про те, як правильно вибудувати стратегію організації, щоб досягати поставлених цілей.

Олеся Панченко підготувала конспект події. У ньому відображена послідовність, за якою учасники інтенсиву аналізували свої організації. А також є запитання, які допоможуть подивитися на свою діяльність під іншим кутом.
Перед початком розробки стратегії, вам необхідно дати відповідь на три питання:
1
Чим займається ваша організація?
Одним реченням ви маєте описати рід діяльності організації, щоб це могла зрозуміти стороння людина. Це допоможе вам пояснювати свою основну задачу підлеглим, клієнтам, партнерам та іншим людям поза організацією.
2
Які цілі у вашої організації?
Тут ви маєте окрести 2-3 основних цілі, які ви прагнете досягти. Потрібно відрізняти цілі від процесу, перші завжди орієнтовані на конкретний результат, обмежені у часі та можуть бути виміряні.
3
Заради чого ви в цій організації?
Це питання допоможе зрозуміти, як візія компанії збігається з візією вашого власного життя. Якщо проблеми, які намагається вирішити ваша ГО, вам не «болять» і ви не горите бажанням їх виправити, то варто подумати над тим чи не час змінити місце роботи.


Приклад
На фото відповіді учасників, які потрібно було написати за хвилину.
Наприклад, «поширення пермакультури та сталого способу життя», або «освіта, доступна кожному» майже нічого не скаже людині, яка вперше чує про організацію. Такі фрази мають дуже широке поле для фантазії. То ви школа? Чи магазин екологічних товарів? А, можливо, ви якесь піар-агентство?

Прикладом успішного представлення є «100% рятуємо від тюрми в особливо важких випадках». Почувши таку фразу, у вас в голові одразу складеться уявлення чим займається компанія. Тому ви маєте прагнути саме до такої конкретики у формулюваннях. Особливо, якщо ви займаєтесь чимось таким, про що люди мало чули, як от «пермакультурою».
Визначення точки «нуль»
Першим етапом розробки стратегії є правильне розуміння поточної ситуації. Організація працює «ланцюжком» з 5 рівнів, де кожен наступний впливає на попередній.
Перший рівень. Стан досягнення глобальних цілей.
Оцініть динаміку досягнення поставлених цілей у вимірювальних показниках. Наприклад, порахуйте скільки людей дізналося про вашу організацію чи про тему, яку ви просуваєте за роки існування вашої організації.


Другий рівень. Стан досягнення цілей, поставлених зацікавленими особами.
Проаналізуйте стабільність джерел фінансування та їхні пропорції. Спонсори, благодійні внески, державне фінансування, гранти – потрібно дізнатись про баланс доходів та усвідомлювати його ризики.


Третій рівень. Стан «продукту».
Що саме ви створюєте? Яку проблему вашої цільової аудиторії ви вирішуєте? Наскільки ви успішні у порівнянні з конкурентами? Які перспективи вашого «продукту» у порівнянні з альтернативними можливостями? Можливо, ваш «продукт» вже застарів і час переключитися на більш перспективні альтернативи?


Четвертий рівень. Стан внутрішньої організації.
Чим ви контролюєте ефективність процесів та їхню динаміку? Які можливості та проблеми ви бачите у внутрішній організації? Чи створюєте ви цілі, обмежені у часі? Чи відслідковуєте кількість та динаміку виконаного? Як вимірюєте ефективність ваших дій? Чи отримуєте зворотний зв'язок від ваших споживачів та клієнтів?


П'ятий рівень. Стан команди.
Як в компанії приймаються рішення? Які можливості та проблеми ви бачите в команді? Яка динаміка залученості та задоволеності співробітників? Як ви оцінюєте корпоративну модель компанії? Як ви вважаєте, чи збігається внутрішня «візія» працівників із загальною місією компанії?
Системний підхід
Наступним етапом є визначення напрямку розвитку за трьома параметрами:
Зростати (кількість)
Організація може виміряти зростання в кількості людей, які отримали користь від діяльності організації або обсягом реалізованих програм у грошовому еквіваленті тощо.
Розвиватися (ефективність)
Організація розвивається, коли створює більше цінності меншими ресурсами. Наприклад, коли ви витрачаєте менше на охоплення однієї людини своєю кампанією чи допомагаєте більшій кількості людей, використовуючи ті самі потужності.
Капіталізація (потенціал)
Здатність створювати довгострокову цінність для клієнтів, стейкхолдерів (зацікавлених осіб), гравців бізнес-системи.
Для ГО можна визначити наступні критерії успішності:
а) ступінь впливу на суспільство,
б) глобалізація/ об'єднання з організаціями з різних країн,
в) наскільки ваша організація відома у світі.
Стратегічний розвиток організації буде досягнуто, коли розвиваються одночасно всі три параметри.

Успішним прикладом стратегічного розвитку є Приватбанк, який постійно працює над зміною своєї кореневої ідеї.
1. Спочатку він створювався як фіктивний банк для обслуговування певних бізнесів.

2. Потім він став «рітейл»-банком: почав надавати зручний пакет послуг студентам, пенсіонерам та малому бізнесу, який зазвичай надавався лише VIP-клієнтам. Інші банки в цей час ігнорували ці «цільові аудиторії».

Тут ми бачимо приклад стратегічного розвитку — розвитку компанії+ наявність ідеї, що випереджає час та яку не бачать конкуренти.

3. Зараз банк позиціонує себе як Fintech компанію. Коли це вже не лише банк. Компанія прагне задовольнити максимум побутових потреб людей, де потрібно розраховуватися грошима – замовити таксі, купити квитки на потяг, літак, театр тощо.

4. І в майбутньому керівництво компанії бачить її вже як IT-компанію зі своєю платформою та екосистемою.


На фото — учасники події аналізують діяльність своїх організацій. До речі, це було дуже зручно завдяки просторому приміщенню Lift99 Kyiv Hub, які гостинно надали його для проведення події.
Найбільшою проблемою неприбуткового сектору є розпилення ресурсів на безліч задач. Щоб цього уникати, потрібно:

  1. тримати фокус;

  2. взяти усе складне та спростити;

  3. обрати головне з безлічі можливостей та отримати просту та зрозумілу переможну стратегію.

Для реалізації цих цілей можна скористатись «Концепцією їжака», яка описана в книзі «Від хорошого до величного» Джима Коллінза. Книга дозволяє створити переможну стратегію із відповідей на три питання:
1
Що ви вмієте робити краще за інших?
Робіть саме це. Це і будуть ваші «кореневі компетенції».
2
Що вас дійсно хвилює?
Робіть те, що викликає у вас захоплення, драйв та енергію. Робіть те, чим ви дійсно переймаєтеся, чого ви дійсно хочете.
3
Ринок. На чому ґрунтується ваша економічна модель?
Потрібно обирати саме те, що задовольнить потреби вашого «споживача», що вирішить якусь важливу та «болючу» проблему.

Також необхідно орієнтуватися на глобальні/світові тренди. Це те, що впливатиме на життя людей в найближчі роки та те, що хвилює велику частину людства вже сьогодні.
Стратегічна піраміда: візія, місія, цілі
Далі йде визначення напрямку розвитку за трьома параметрами
Чим би ми хотіли бути?
Візія організації
У що ми віримо?
Цілі організації
Для чого ми існуємо?
Місія організації
Візія
Візія — це коренева ідея організації, яка визначає довгострокові характеристики організації і випереджає життєвий цикл продукту та ринків. Це енергія та клей для організації.

Отже, візія — це…

1. Ким/чим ви бачите компанію через 3/5 років?
Ви маєте побачити і сформувати чіткий образ/модель системи.

2. Заради чого жити/бути компанії?
Це слайди з презентації, які спікерки надали для порівняння стратегій двох міст.
Чим відрізняються ці дві візії? Чи не виглядає вам візія Києва занадто загальною, занадто розпливчастою та нечіткою? Чи зрозумієте ви з візії, що це саме про Київ? Сюди можна підставити будь-яке місто і нічого не зміниться.
Кожне слово в візії має велике значення та смислове навантаження:

1. Через ____ років я бачу свою організацію

2. Хто ми

3. З якою спеціалізацією

4. З такими досягненнями

5. З такою інфраструктурою

6. В такій географії (де ви розташовуєтеся, чи маєте філіали)

7. Створюємо таку цінність

8. В цьому є ідея нашої організації (заради чого вона існує)
На фото — учасники презентують свої відповіді на питання вище.
Місія
Місія відповідає на три запитання з різних перспектив:

1) Споживач. Заради кого працює організація?

2) Продукт. Яку проблему споживача ми вирішуємо? За що несемо відповідальність?

3) Унікальна відмінність продукту. Чому споживач обере саме вас?

Ці запитання допоможуть у написанні місії.

Існує три типи суб'єктів, з якими взаємодіє компанія, заради яких так чи інакше, вона працює
1.Місія – це споживач+продукт+унікальність, тому

2.Ми існуємо для_________ (споживача)

3.Вирішуємо задачу/проблему цього споживача (продукт)

4.Створюємо вигоду/реалізуємо мрію (продукт)

5.Шляхом надання (ціннісна пропозиція)

6. У порівнянні з (альтернативами, що існують на ринку) даємо/створюємо….
Клієнт
Партнери, які нам необхідні для забезпечення потреб споживача
Споживач
Заради кого існує організація, чиї інтереси для нас первинні
Отримувач
Той, хто отримує вигоду від задоволення потреб споживача (хоча це вже не наша ціль)
Тому, споживач — це не завжди той, хто платить чи приносить гроші. Це той, кому ми служимо і заради кого існуємо. Споживач у нас завжди один. А клієнтів може бути декілька.

Задача місії — точно визначити для кого ми служимо. Бо місія — це не про організацію, а про споживача.
Клієнтський ряд: визначення споживача компанії або заради кого працювати?
Для визначення нашого споживача нам допоможе процедура створення клієнтського рядку:

1. Складаємо перелік усіх можливих клієнтів.

2. Будуємо з них ланцюг — клієнтський ряд. Послідовність має бути логічною з точки зору створення цінності, а не хронологічною.

3. Розташувати клієнтів необхідно один за одним, як вони створюють цінність та «створюють» наступного клієнта. Тобто, без попереднього клієнта, цей клієнт не відбудеться.

4. З цього ряду обираємо нашого Споживача.

5. Чим довше клієнтський ряд — тим більше ресурсів буде потрібно від організації. Тому, зупиняючись на якомусь клієнті, як вашому споживачеві, розраховуйте чи вистачить вам ресурсів на забезпечення ще й клієнтів, які будуть «до» вашого споживача.
Створюючи місію, ви маєте чітко усвідомлювати яку проблему споживача ви вирішуєте та яким чином. Який продукт ви пропонуєте цьому споживачу.

Але усе що ви з'ясували та здобули шляхом цих методик та технік ще не дає 100% гарантії, що місія спрацює. Усе, що ви оформили в місії – це поки що, гіпотеза.

Під час реалізації у вас можуть виникнути наступні проблеми:
1
Такого споживача може не існувати
2
У цього споживача немає цієї потреби, або вона йому не настільки «болить»
3
Кількість таких споживачів може бути недостатньою для досягнення ваших цілей
4
Вони можуть вас не обрати з будь-яких інших, невідомих вам причин
Одним із швидких способів перевірки місії є інтерв'ю. 21 випадково обрана людина для інтерв'ю покаже такий самий результат, як і більшість вибірки. Тому це найшвидший метод перевірити чи правильно ви обрали споживача та чи той продукт ви створюєте, щоб задовольнити потребу цього споживача.
Формуємо стратегічні цілі ГО
Тепер ми маємо сформувати від трьох до пяти цілей на якийсь визначений, найближчий час. Наприклад, на 3 роки.

У вас має бути мінімум по одній цілі на кожен з цих видів:
Ринкова
Ми її можемо взяти з нашої місії, з нашого вирішення проблеми споживача.
Фінансова
Для ГО це може бути ціль зі спільнокошту чи іншого способу отримання фінансування.
Соціальна ціль
Ваш суспільний вплив
Для кожної цілі ми визначаємо показники, якими ми будемо вимірювати успішне досягнення цілі чи її просування.

Стратегічні цілі мають відповідати на наступні питання:

1. В чому полягає стратегічна мета компанії?

2. Чого організація прагне досягти на ринку, в надсистемі тощо?
Дорожня карта втілення
Насамкінець, визначаємо результат, якого ми плануємо досягти по кожній з цілей та чого нам для цього не вистачає. Після цього прописуємо конкретні кроки, які ми плануємо зробити для досягнення поставлених задач.

Коли ми вже маємо певний прогрес в досягненні поставлених цілей, ми можемо йти далі та ставити собі завдання, які будуть ще більше розвивати організацію.

При цьому необхідно регулярно перевіряти кореневу ідею компанії. Чи не змінилася вона? Чи не потрібно щось змінювати? Та постійно моніторити пару «споживач-продукт», шукаючи можливість щось покращити в ній.
Олеся Панченко
Членкиня правління та координаторка інформаційного напрямку ГО «Пермакультура в Україні»
Авторка конспекту