pro bono історії

«Ми хотіли, щоб стратегія стала документом, до якого можна звернутись в момент сумнівів чи невідомості»

Юлія Федорів, менеджерка культурних подій та бібліотекарка WIKI бібліотека, розповіла, як разом з pro bono фахівчинею працювали над створенням стратегії.
Бібліотека наповнена людьми і цікавою літературою, сюди йдуть за власним бажанням. Саме таку мрію має Юлія Федорів, менеджерка культурних подій та бібліотекарка WIKI бібліотека, та її команда.

Щоб мрія стала реальністю, колектив бібліотеки вирішив розробити чітку та практичну стратегію. З таким запитом вони звернулись до нас за pro bono підтримкою. Допомогти бібліотеці погодилась незалежна фахівчиня зі стратегічного планування Діна Волинець.

Ми розпитали у представниці бібліотеки Юлії Федорів, як разом з фахівчинею вони проходили цей шлях.


Як виникла ідея створення WIKI бібліотеки? І чому WIKI?

В нашому районі (Сихів-житловий масив у Львові) досить мало культурних місць. Одне з них – це WIKI бібліотека. Крім того, що її просто відкрили, хотілося наповнити її цікавим належним контентом, щоб там щось відбувалося, а не лише брали і повертали книги.

Чому WIKI бібліотека? Тут у Львові ми маємо осередок вікіпедистів, які пишуть туди статті українською мовою. Загалом бібліотека планувалась як місце, де вони будуть збиратися і допомагати іншим створювати статті для Вікіпедії. Зрештою ми цю функцію виконуємо. Але крім того сама суть бібліотеки – це поширення знань, робота з інформацією, розвиток критичного мислення в широкому сенсі. Тому хотілося поглибити ці напрямки.
Чому вирішили подати заявку на pro bono підтримку?

Ми маємо загальну стратегію розвитку бібліотек Львова. Бібліотечна система є ієрархізованою. Тобто є центральна бібліотека, яка дає відповідні накази для всіх інших. Ми узгодили з керівництвом, що хочемо працювати над стратегією і зробити свою бібліотеку певною мірою унікальною, максимально ефективною та актуальною в тому місці, де вона знаходиться, на Сихові. Тобто працювати на когось і для когось, а не просто бути місцем обміну книгами.

Зрештою ми почали працювати в цьому напрямку, і саме тому звернулись за допомогою до Pro Bono Club Ukraine. На наш запит відгукнулася фахівчиня Діна Волинець, з якою ми працювали з серпня 2019-го.
Які були ваші основні етапи в роботі над стратегією?

Основні етапи нам запропонували Діна. Вона це все апробувала і мала певний досвід. На одній з наших перших зустрічей ми визначали спільні цінності команди. Ми думали, що це будуть цінності бібліотеки як такої чи щось подібне. Але Діна запитувала саме про наші особисті цінності. Адже бібліотека – це люди. Коли приходять відвідувачі, вони бачать книжки, але перш за все, вони звертають увагу на тих людей, яких вони зустрічають. Ті люди є носіями певних цінностей, вони їх транслюють. Тобто фактично ми троє, які працюємо в бібліотеці, формуємо ці цінності. Методом консенсусу дійшли до тих 5 цінностей, які ми всі розділяємо, і їх обрали як цінності бібліотеки. Це розвиток, відкритість, індивідуальність, любов, довіра.

Далі на основі цих цінностей формували візію і місію бібліотеки. Після цього ми визначали цільові аудиторії та стейкхолдерів. Ми говорили про те, як в межах кожної цільової аудиторії ми будемо себе позиціонувати. Якщо ми контактуємо з людьми, яким 25-35, то це буде один меседж. Якщо це митці та партнери – вже буде інше повідомлення та інший канал комунікації. Тобто ми намагалися для себе максимально розбити ці повідомлення і способи комунікації, щоб було зрозуміло, як це робити, коли і якими каналами.

Після цього ми працювали над SWOT-аналізом. Було досить непросто. Сам інструмент нескладний, але треба було врахувати якісь речі і на загальноукраїнському плані, і локальні, і гіперлокальні, які важливі саме для Сихова. Тому ці різні наближення до об'єкта були складними. Потім на основі можливостей і загроз ми визначили пріоритетні напрямки роботи бібліотеки.
Коли приходять відвідувачі, вони бачать книжки, але перш за все, вони звертають увагу на тих людей, яких вони зустрічають. Ті люди є носіями певних цінностей, вони їх транслюють.
Якими стали ці пріоритетні напрямки роботи бібліотеки?

Спочатку я думала, що після SWOT-аналізу ми візьмемо наші сильні сторони і будемо їх посилювати. Однак, Діна сказала, що саме в пункті можливостей є можливості. Тому ми зробили певний перелік пріоритетних напрямків своєї роботи на основі цього.

Ми говорили про те, що бажано знайти додаткові джерела доходу для бібліотеки, оскільки міського фінансування не завжди вистачає, і в культурному секторі воно рідко збільшується. Також, що люди великою мірою залежать від гаджетів. З одного боку – це загроза, а з іншого – це можливість. В межах бібліотеки ми проводили події, які стосувались тем, як взаємодіяти з гаджетами і не зіпсувати зір. Або ж вікіпедійні події пов'язані з тим, як використовувати гаджети з користю. Тобто цю тему ми теж використовуємо як можливість.

Говорили про низький інтерес до книжок і читання. Навіть це може бути можливістю. Ми думаємо про те, як людей витягнути на живу зустріч. Ми залучаємо різні колективи. Проводимо не просто поетичні читання, а музично-поетичні читання.

Також бібліотека в екотренді, від розмов до дії. Ми знаємо, що екологія зараз дуже модна тема. Хотілося спонукати людей не лише говорити, а спровокувати на якісь дії. Наприклад, у нас в Сихові мешкає людина, яка розробила екологічну гру – екомеми – це гра про сортування сміття. Вона презентувала цю гру в бібліотеці та подарувала нам. Ми також домовились про проведення майстерень для дітей на екологічну тематику щомісяця.

Тобто ми намагаємось працювати напрямками, а не просто робити разові події. В цьому нам допомагає стратегія. Якщо ми сумніваємось, чи варто це робити, ми звертаємось до цього практичного документу.
Якщо ми сумніваємось, чи варто це робити, ми звертаємось до цього практичного документу – стратегії .
Цікаво повернутись до візії і місії. Як ви працювали над цим компонентом?

В роботі над візією ми намагались уявити нашу бібліотеку, якою вона є, через 10 років. Кожен якось для себе це уявляв, і ми це записували. Зійшлися на формулюванні «бібліотека наповнена людьми і цікавою літературою, сюди йдуть за власним бажанням». Після того, як ми визначили візію, ми відповідно пропрацьовували кроки, як нам наблизитись, що саме треба зробити, щоб дійти до цього бачення бібліотеки через 10 років.
З вашого досвіду, на що порадите найбільше звертати увагу під час роботи над стратегією?

Для нас особливо важливою була практична складова. Щоб наша стратегія стала документом, до якого можна звернутись в момент сумнівів чи момент невідомості. Щоб там були відповіді на такі питання: чи дійсно в цьому напрямку працювати, чи дійсно так комунікувати.

Для мене також дуже важлива – оцінка ресурсів. Якщо ми говоримо, що є дуже багато хороших ідей та ініціатив і взагалі всього, то варто ставити питання, а хто це все буде робити. Якщо на виході одна відповідь – я, то треба суттєво відредагувати. Можна залучати партнерів або волонтерів, якимось чином делегувати та пріоритезувати напрямки, які є важливішими. Адже обмежена кількість людей не зможе реалізувати необмежену кількість ідей. Тому суто з практичної точки зору така порада: обов'язково оцінюйте свої ресурси на етапі планування діяльності.
Обов'язково оцінюйте свої ресурси на етапі планування діяльності. Обмежена кількість людей не зможе реалізувати необмежену кількість ідей.
Що було найскладнішим в роботі над стратегією?

Інколи було складно домовитись всім працівникам. Хоч в нас колектив невеликий, і це не вимагає значного ресурсу, але все одно час від часу ми впирались в якусь стіну. Дуже допомогла фахівчиня Діна Волинець. Вона ставила різні питання, розбивала більші питання на менші, щоб вони були зрозумілими. Також давала нам домашнє завдання на роздуми на кілька днів. Вона фактично провела нас оцим лабіринтом консенсусу. Це дуже важливо було домовитись.

Також було непросто зробити карту емпатії різних цільових аудиторій. Ми якось уявляємо собі потреби людей відповідно до цього інструменту (що вони бачать, що вони чують, які їхні «болі» і як нам як організації ці болі задовольнити). Знову допомогла Діна. Коли нам бракувало якоїсь практичної інформації, вона нам казала «ідіть в поле». Ми звертались до наших читачів: «Добрий день, ми хотіли б вас запитати, чи ви не проти, скажіть таке і таке, проголосуйте». Такий партисипативний підхід ми практикували, і він постійно давав хороші результати. На етапі, коли ти чогось не знаєш, запитай у своєї аудиторії.

Цей інструмент дизайн-мислення допомагає провокувати людей розповідати історії. Коли ти ці історії слухаєш, то витягуєш з них потрібний контент. Щоб доповнити портрет цільової аудиторії, ми також проводили невеличке опитування офлайн і онлайн.
Ви згадали карту емпатії. Які ще цікаві практичні інструменти ви використовували в роботі над стратегією?

Ще була канва бізнес-моделі. Ми допрацьовували цільові аудиторії і розробляли бізнес-модель. У нас вона не скерована на заробляння грошей, але вона нам дає чітко зрозуміти, що саме та для якої аудиторії ми можемо зробити, як створити якийсь унікальний продукт. І ми власне також шукаємо свій унікальний продукт.
На якому етапі зараз? Що відбувається?

Ми зараз на етапі планування. Ми маємо пріоритетні напрямки, і в межах кожного напрямку треба щось робити. Тож ми розпланували певні кроки для їх розвитку. Але знову ж таки вони потребують редагування та постійної адаптації до потреб цільової аудиторії.

Те, що ми зараз завершуємо роботу над стратегією, не означає, що вся інша робота зупинилась. Навпаки, ми робимо, ми пробуємо. Ще одну річ, якої нас навчила стратегія, треба питати, пробувати, тестувати, помилятись. Не витрачати багато ресурсу на роздумування, якісь уявні ситуації, а кидати ці ситуації в життя, їх тестувати і робити висновки, що краще.